最近采訪了一個新銳牛人——極飛科技創(chuàng)始人、CEO彭斌，感慨很多，收獲很大。

極飛是一家很出色的公司，雖然早已進入“獨角獸”行列，但是由于行業(yè)特性和他們低調(diào)務(wù)實的作風(fēng)，所以對大眾而言，還比較陌生。

而彭斌本人，則是何加鹽接觸過的企業(yè)家里面非常優(yōu)秀的一位。我相信假以時日，他一定會成為對中國有重要影響的知名企業(yè)家。

目前，網(wǎng)上關(guān)于彭斌以及極飛的一手資料不多。我的這次采訪，可能是相對比較全面和深入的，也許是未來研究彭斌以及極飛的必讀之作。

因此，本文擬采用一種全新的呈現(xiàn)方式：第一部分寫彭斌的創(chuàng)業(yè)之路，第二部分是采訪的實錄。它不會像以前的何加鹽文章那種跌宕起伏、蕩氣回腸，但是保留了更多的原汁原味，還原了一個最真實的彭斌和最真實的極飛。

如果你是一個希望學(xué)習(xí)牛人，持續(xù)進化的人，希望你能沉下心來，好好看一看這篇文章，尤其是后面的對話。我相信，出生于1982年的彭斌，他的創(chuàng)業(yè)故事、他的思考方式、他的夢想，一定會給你很多啟發(fā)和激勵。

專訪極飛科技彭斌：

人的夢想是摁不住的！

采訪者：何加鹽

時間：2020年9月16日下午

地點：廣州黃埔高普路，極飛科技總部

1

極飛發(fā)展的三個階段

彭斌的創(chuàng)業(yè)之路始于2007年，當(dāng)時他才25歲。

2004年從西安電子科技大學(xué)畢業(yè)后，他先是在微軟工作了兩年。期間，由于擔(dān)任微軟技術(shù)社區(qū)廣東片區(qū)的俱樂部主席，他接觸了很多瘋狂熱愛技術(shù)的“極客”。

在經(jīng)常與這些極客的交流中，彭斌和一群志同道合者，決定一起來做一件事情：利用技術(shù)來改變世界。于是就和俱樂部里面的一些極客一起組建了極飛。

為了支持自己的夢想起飛，彭斌找了很多投資人。但當(dāng)時還是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的天下，博客大行其道，電子商務(wù)飛速增長，投資人都在密切關(guān)注這些風(fēng)口行業(yè)。而彭斌選擇的智能硬件，并不受投資市場的青睞，找了一圈都沒有投資人愿意支持。

最后，彭斌只好咬咬牙，找父母親戚借錢，義無反顧地走上了創(chuàng)業(yè)之路。

在經(jīng)歷過一段時間的摸索，也經(jīng)歷過接近彈盡糧絕的失敗之后，彭斌終于找到了無人機這個方向——當(dāng)時，甚至“無人機”這個詞都還不流行，大家都叫那個能飛的小玩意為“航?！?。?

在創(chuàng)業(yè)兩年后的2009年，極飛走出了黑暗，營收達(dá)到了幾百萬的規(guī)模。

值得一提的是，與后來的中國科技公司費盡千辛萬苦尋求出海不同，極飛的初始訂單，大部分來自海外。當(dāng)時他們的主要銷售陣地是RCGroups國際愛好者社區(qū)。

到2011年，極飛的業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到兩千萬的規(guī)模，產(chǎn)品的性能也越來越好，越來越不像一個遙控模型，而更像是一個飛行機器人。

彭斌和同事們覺得，當(dāng)飛行器從“航?！边M入到“無人機”階段時，就不再是一個玩具，而是可以做越來越多的事情。

2012年，彭斌團隊思考了無人機的三種主要應(yīng)用方向：空中成像、精準(zhǔn)投放、空中表演。

當(dāng)時，航拍無人機已經(jīng)開始走到風(fēng)口，無數(shù)的風(fēng)投涌向這個領(lǐng)域，但彭斌認(rèn)為應(yīng)該是先有行業(yè)應(yīng)用，然后才會有大量消費者進來，所以極飛另辟蹊徑，沒有做航拍無人機，而是選擇了無人機精準(zhǔn)投放應(yīng)用。

最開始考慮的應(yīng)用方向是與快遞公司合作，做無人機投遞。但是由于政策監(jiān)管等方面的原因，這個方向遲遲沒有進展。

而與此同時，彭斌發(fā)現(xiàn)很多做農(nóng)業(yè)的公司買了他們的產(chǎn)品。他們特地跑到新疆去做了調(diào)研，看到他們的無人機被改造用于植物保護（簡稱“植?！保?，例如噴灑農(nóng)藥、除草劑等。

彭斌敏銳地覺察到，他們掌握的技術(shù)，有可能改變一個行業(yè)。

作為一個狂熱的技術(shù)愛好者，還有什么比這更讓人興奮的呢？

在塔克拉瑪干沙漠的胡楊林畔，彭斌和同事們深談了兩個晚上，決定選擇植保無人機作為極飛的主營業(yè)務(wù)。

極飛很快就造出了適合植保的無人機。不過，在新疆推銷的時候，遇到了很大的麻煩。

當(dāng)時的無人機剛剛興起，價格還比較貴。一架無人機十幾萬，對農(nóng)戶來說，是難以承受的價格。推銷了一段時間，怎么都沒有進展。

后來極飛改變了商業(yè)模式，他們和農(nóng)戶談，由極飛派無人機給棉田打藥，按照每畝地十幾元的服務(wù)費來收費。

由于這個費用比農(nóng)戶以前用拖拉機打藥便宜很多，而且不會產(chǎn)生拖拉機壓壞植物的情況，所以很快在新疆一些產(chǎn)棉區(qū)推廣開。

這樣做了一段時間后，無人機打藥幾乎成為新疆和東北等大農(nóng)場的標(biāo)配，農(nóng)戶和專業(yè)的農(nóng)業(yè)服務(wù)公司直接采購無人機的比重逐漸升高，而江蘇宿遷、湖北天門等很多地方的客戶也提出強烈的采購需求。

極飛便再次轉(zhuǎn)變了商業(yè)模式，從提供農(nóng)業(yè)服務(wù)為主，變回銷售無人機為主。

2016年10月，極飛發(fā)布了一款重磅產(chǎn)品：P20植保無人機，一下子在全國各地爆火，2017年的銷售額就超過了億元。

2018年中，極飛的無人機繼續(xù)在全國暢銷，銷售額又翻了幾倍。

當(dāng)時，極飛團隊的斗志非常高昂，隨著公司不斷取得新的勝利，大家覺得，極飛的技術(shù)和團隊既然在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域能夠突飛猛進，在別的領(lǐng)域照樣能所向披靡。大家強烈要求進軍更多的行業(yè)，讓極飛迅速壯大。

但彭斌反而在此時產(chǎn)生了迷茫感和焦慮感。他覺得一下子有點找不到方向了。

找不到方向，并不是沒路可走，而是可選的路太多，似乎每一條都有無限的機會。

團隊內(nèi)部此時也出現(xiàn)了爭議：有的想要深耕農(nóng)業(yè)，有的想要大力開拓其他行業(yè)。最后，所有的爭議集中到一點：我們到底是一家無人機公司，還是一家農(nóng)業(yè)科技公司？

彭斌覺得，創(chuàng)業(yè)最難的就是兩件事，一是給自己的夢想找一個安放之所；二是找到了之后就All in（全情投入）。

經(jīng)過一段時間的思考后，他決定，“要為行業(yè)做技術(shù)，而不是為技術(shù)選行業(yè)”。

他跟同事說：“我們既然找到了一個可以安放自己夢想的行業(yè)，就要All in這件事情，而不應(yīng)該是這個行業(yè)插一腳，那個行業(yè)插一腳，因為每個行業(yè)都有自己的壁壘，都有自己的護城河，都有自己的邊界。農(nóng)業(yè)目前是一個技術(shù)的低洼地，農(nóng)村的老齡化、空心化這么嚴(yán)重，以后科技產(chǎn)品替代人力是必然的趨勢。很多人覺得農(nóng)業(yè)與高科技不相容，但是我們無人機是最先進的科技產(chǎn)品，都能和農(nóng)業(yè)融合得這么好，那有什么道理農(nóng)業(yè)不能接受別的科技產(chǎn)品呢？”

最終，彭斌說服了大家，一起往農(nóng)業(yè)科技的方向走。

因此，極飛更新了使命愿景。其使命為：提升全球農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率；愿景是：構(gòu)建一個滿足人類未來100年發(fā)展需求的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，讓全世界的人們都能獲得充足、豐富和安全的食物。

2019年末，極飛發(fā)布了除農(nóng)業(yè)無人機外的其他產(chǎn)品，包括農(nóng)業(yè)無人車、拖拉機自動駕駛、農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、農(nóng)業(yè)遙感無人機、農(nóng)田的管理系統(tǒng)等5個產(chǎn)品，成為一家名副其實的農(nóng)業(yè)科技公司。

轉(zhuǎn)型之后，2020年，極飛的業(yè)務(wù)不但沒有受到疫情影響，反而以253%的速度增長，又進入了一個全新的爆發(fā)式增長階段。

2

何加鹽與彭斌對話實錄 

何加鹽：謝謝彭總的介紹。我聽著都有點心潮澎湃的感覺。你最后總結(jié)的這句“為行業(yè)找技術(shù)，而不是為技術(shù)找行業(yè)”特別好，雖然有很多創(chuàng)業(yè)公司都是這樣做的，但這是我第一次聽到有人這樣總結(jié)出來。

彭斌：我相信創(chuàng)業(yè)超過10年的企業(yè)一定會這么思考。比如說在農(nóng)業(yè)這個領(lǐng)域，新希望是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，它一定是在農(nóng)業(yè)里面找技術(shù)的，而不是把它的技術(shù)用到其他各個行業(yè)去。

但一個年輕的創(chuàng)業(yè)公司，往往會認(rèn)為技術(shù)是無所不能的，每天都在用技術(shù)去找方向。

何加鹽：對。我們也采訪過很多公司，有的公司可能營收已經(jīng)做到二三十億了，但還是處于為技術(shù)找行業(yè)的階段，他們會覺得到處都是機會，好像什么都能做，結(jié)果反而不知道自己做什么好。你怎么看待這種發(fā)展方式？

彭斌：我覺得營收是一個重要的指標(biāo)。但是營收大小與行業(yè)規(guī)模也有密切關(guān)系。踩的紅利大一點，營收就多一點；踩的紅利小一點就少一點。比如說賣自行車和賣汽車，肯定是汽車紅利大的多，公司規(guī)模大得多，自行車的紅利就小一點的。

每個行業(yè)就像一條江河，都有各自的方向。如果你拿技術(shù)作木桶，去不同行業(yè)打水，能接到的水畢竟有限。我們應(yīng)該用技術(shù)疏通河道，改變河道流量與方向，最終獲得更大的行業(yè)紅利。

何加鹽：你創(chuàng)業(yè)第一階段的時候，才25歲，和一群志同道合的朋友一起開始了這份事業(yè)。你覺得是什么因素讓你成為了其中的領(lǐng)頭者，而不是其他的伙伴？

彭斌：這個問題我以前還真是沒想過。

第一個我覺得應(yīng)該是敢于冒風(fēng)險。單純的技術(shù)工程師對于風(fēng)險是非常敏感的，會比較保守。因為他是個鐵飯碗。特別是程序?qū)懙煤?、?jīng)驗又豐富的話，基本上到哪個公司都能拿到高薪，所以他不必去冒風(fēng)險。我雖然也是工程師，但我是一個敢于去冒風(fēng)險的人，這是第一點。

第二點我覺得還是內(nèi)心有強烈沖動想做成一件事，當(dāng)然這跟冒風(fēng)險是結(jié)合在一起的，也正因為這個沖動，才敢去冒風(fēng)險。

我覺得我所學(xué)的知識和掌握的技術(shù)，不應(yīng)該只是用于寫一些平庸的程序，而應(yīng)該創(chuàng)造一些什么東西。

當(dāng)時我們想的是，必須讓飛機飛起來，讓多旋翼能飛起來。雖然我不知道飛起來能干什么，但就是覺得這東西很酷，必須做到！飛起來后，摔了，沒關(guān)系，不停地寫，不停地去優(yōu)化代碼、硬件，就一定能夠飛得更好。

當(dāng)時就是基于這個想法，就是心中認(rèn)定自己的技術(shù)和能力是能夠改變社會的。雖然也不知道哪來的野心，哪來的自信，但心中就是這么想。換到今天想想，都會覺得當(dāng)時有點瘋狂。

所以我覺得，領(lǐng)導(dǎo)力更多還是來自于你敢于去擔(dān)待這些事?？赡芤蝗喝硕紩X得：對！我們應(yīng)該這么做！但總要有個帶頭人，提出這個想法，并愿意擔(dān)待其中的風(fēng)險。所以我就成為了他們的老大，招募了一群愿意跟我們一起做這件事的人。

何加鹽：你初期招募的這些小伙伴，都是通過什么渠道招來的？

彭斌：我當(dāng)時是微軟的一個技術(shù)社區(qū)的負(fù)責(zé)人，我們有一個線下的技術(shù)俱樂部。初期小伙伴大部分都出自這個俱樂部，他們也都是技術(shù)的高手，是能力比較強的技術(shù)人員。

何加鹽：我看到資料，你當(dāng)時是微軟技術(shù)社區(qū)全球最有價值專家（MVP），可能你這個身份也是吸引他們的一個很重要的因素？      

彭斌：我覺得學(xué)會表達(dá)自己的觀點，做價值觀的輸出，是非常重要的一種能力。每個人都能夠說出自己的價值觀，但是要讓別人接受認(rèn)同、產(chǎn)生共鳴，這是蠻重要的一個技能。

何加鹽：你當(dāng)時在微軟也是一個很有前途的職業(yè)，做了兩年就不做了，出來創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時有沒有害怕呢？

彭斌：沒有害怕是不正常的。人總會有各種各樣的焦慮。

我有很長一段時間，凌晨是坐在辦公室陽臺仰望星空的。大家都下班了，但是我從12點開始一直會在陽臺坐到凌晨2點。

創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)是在極度自信與極度不自信的天平間來回?fù)u擺的。有時開發(fā)出自己喜歡的產(chǎn)品，心里無比充實，會抓著產(chǎn)品心滿意足地睡著。但第二天腦子里又會出現(xiàn)另一些聲音：這個產(chǎn)品真的會被用戶認(rèn)可嗎？非常焦慮。

所以這是創(chuàng)業(yè)者必須去經(jīng)歷的東西，你又沒有辦法跟別人講。因為別人會覺得你神經(jīng)病——今天跟我講得激情澎湃，明天又給我胡說，講一大堆焦慮。但你就必須自己去忍受這樣的孤獨，和對自己內(nèi)心的這種磨煉。

這種焦慮的情形持續(xù)三四年，有段時間我經(jīng)常失眠和多夢，身體抵抗力也下降。不過，到2011年之后，我就再也不做夢了，睡眠超級好。好到什么程度呢？就是我倒下就睡著了，醒過來以后我都記不得晚上有沒有做夢。

為什么會這樣呢？因為經(jīng)歷過一段時間的波動后，突然有一天你會覺得釋懷了。其實焦慮也是一天，不焦慮也是一天，為什么要焦慮？最重要的是把事情推進一點。

何加鹽：從焦慮到釋然有什么契機嗎？還是自然過渡？

彭斌：當(dāng)你經(jīng)歷過無數(shù)個煎熬，精神壓力到達(dá)一個階段，突然間你會躍上一個新的臺階，釋放了焦慮感，狀態(tài)也會更加自信。

創(chuàng)業(yè)本身不只是對自己的技術(shù)、人才、資金的應(yīng)用，還是對自己身體和精神的歷練。當(dāng)你已經(jīng)能夠駕馭自己的時間投入和精神投入，就會進入新的臺階。

我大概是2011年，就突然覺得，其實沒有必要天天焦慮。你就應(yīng)該全力以赴地做事，把焦慮全都放下。

何加鹽：剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，有沒有找過風(fēng)險融資？

彭斌：當(dāng)然有，哪有創(chuàng)業(yè)者不想找風(fēng)投？特別是像我們這種科技創(chuàng)業(yè)，肯定是要找風(fēng)投投資。

只不過當(dāng)時沒人投嘛。我們是搞硬件創(chuàng)業(yè)的，但是當(dāng)年都是投互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)。在07、08年的時候，沒有人投智能硬件。當(dāng)時還是博客時代2.0，所以根本找不到投資人。

最后是自己想方設(shè)法湊錢，把所有親戚的錢都借了一遍，我叔叔、姑姑、姨什么全借了，我爸媽也把錢借給我了。當(dāng)時準(zhǔn)備買房的錢也用了。

所以那時候精神壓力非常大。當(dāng)你承載了你所不能承載的社會壓力，精神就會崩得很緊。

何加鹽：這種狀態(tài)持續(xù)了多長時間？

彭斌：我們是09年正向盈利了，就不那么害怕了。

世界就是這樣，你一旦駕馭了一件事情，局面已經(jīng)可控了，你就會又開始想：我們要做更大的事情。永遠(yuǎn)是那樣，爬上了臺階，你就想爬更高。

何加鹽：我看到我們的A輪投資人是成為資本，它是什么情況下進來的？

彭斌：成為是2013年進來的，那時正好趕上了智能硬件的風(fēng)口，我們是因為智能硬件獲得了一次風(fēng)險投資。

當(dāng)時成為資本在找好項目，我們也在找資本，我有朋友給推薦了一下，然后就跟他們見了，一談就非常好，然后很快就第一筆拿了500萬美金，后來他又陸續(xù)投了兩千萬美金。

何加鹽：當(dāng)時談融資的情形是怎樣的？

彭斌：我把投資人從機場接回來，我在副駕，康霈總（成為資本合伙人）坐在后面，我轉(zhuǎn)過頭跟他說了一路，到公司以后，又坐在沙發(fā)上聊了40分鐘。

聊完以后，他覺得挺好的，問我們想融多少錢？我說至少得500萬美金吧，他說那你得出讓多少股份，我說應(yīng)該在20%。他說我們考慮一下，然后就回去了。

回去以后第二天就跟我講，說我們項目和公司都挺好的，我希望多占一兩個點。后來我們內(nèi)部討論一下也認(rèn)可。但是我和康霈總說，我們希望成為和我一起拿出15%個點作為期權(quán)，同等比例稀釋，用于激勵我的同事和未來的優(yōu)秀人才。他也答應(yīng)了。這就非常棒，所以他們就成為了第一個正式投資人。

資本進來以后，對整個極飛有很大的改變。我們開始從一家小作坊式的公司，變成一家現(xiàn)代化公司，有董事會、有更完善的財務(wù)體系與公司制度。

我們也開始非常重視員工持股，所以我們的元老同事都持股，我們現(xiàn)在公司有12%的員工持股，我們還在進一步增加員工持股比例。

這是13年開始，資本進來以后我們最大的變化，也讓極飛從一個作坊企業(yè)變成一個較為現(xiàn)代化的公司。

風(fēng)險投資給企業(yè)帶來的最好幫助就是：他除了給你錢，還給你一些現(xiàn)代化公司的管理理念。

何加鹽：除了這些以外，投資人還有沒有帶來一些別的幫助，比如說上下產(chǎn)業(yè)鏈的銜接，或者其他的人脈鏈接？

彭斌：我們的投資人都是財務(wù)投資。我不認(rèn)為在早期整合資源的投資人是好投資人。后期有可能。因為后期你變大了，它可以整合資源幫你并購，這是可以的。早期還得靠自己。你得能用自己的能力去掌控這些資源，去理解、去挖掘資源，這是關(guān)鍵。別人給的資源，就不是你的能力。

所以我說CEO，特別是創(chuàng)業(yè)的核心團隊，都是用錢滋養(yǎng)大的。你犯過的錯、你做對的事，都是用錢獲得的。一個企業(yè)，資金是血液，有血液是不會死的，沒有血液是一定要死的。人才是骨架，你骨架再強，沒有血一樣會死掉。所以現(xiàn)金流是一定不能斷的。

資本的價值，在中早期，就在于給創(chuàng)業(yè)者提供更好的施展能力的空間。最終的結(jié)果，就是幫助創(chuàng)業(yè)者成為更優(yōu)秀的駕馭資源的人。

如果這個創(chuàng)業(yè)者心存善念，又有一番熱情去改變所處的行業(yè)，在資本的幫助下，它就會成為一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新者。我們就這么經(jīng)歷過來的。

何加鹽：有一些創(chuàng)業(yè)公司，投資者進來之后，企業(yè)的創(chuàng)始人會受到很多的約束，甚至有時候投資人和創(chuàng)業(yè)者之間會產(chǎn)生矛盾。咱們這邊有沒有過類似情況？

彭斌：首先這件事情在極飛沒有發(fā)生。成為是非常優(yōu)秀的早中期投資人，特別棒！它幾乎不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營。

但有一件事情，我想必須告訴創(chuàng)業(yè)者：

第一投資人投給你錢，你肯定不能還像作坊一樣。如果你像作坊，資本一定約束你。你必須向一個現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)變。一旦投資人進來以后，你就必須要做好公司財務(wù)管理、資金管理、人才管理等等，進入到現(xiàn)代化公司階段。

你需要通過構(gòu)建公司的規(guī)章制度、完善公司治理，來達(dá)到公司的現(xiàn)代化。但凡稍微成熟的投資機構(gòu)，都是沒有問題的，它都是遵守公司的管理規(guī)章制度，和公司法以及與創(chuàng)始人達(dá)成的法律條款，這是商業(yè)社會正常運轉(zhuǎn)的基石。

這里面如果產(chǎn)生矛盾，大部分不是單一地來自于投資機構(gòu)，更多的我認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)者沒轉(zhuǎn)過來。他沒有理解什么是現(xiàn)代化公司。他可能認(rèn)為投資人投錢給我了，反正我就花掉，然后掙到更多錢回報投資人就行了。不是這樣子的，你別誤解！投資人投進來，他投的是你公司，你是法人代表，他看好你這個人來管理公司，如果你這個人不行，肯定得換人是吧？這就會引發(fā)你剛才說的，投資人會不會干涉公司經(jīng)營，投資人和創(chuàng)業(yè)者會不會有沖突的問題。

其實我覺得，大部分投資機構(gòu)，都不會去輕易去干涉企業(yè)正常經(jīng)營，只要你是一個正常的、現(xiàn)代化的公司。

何加鹽：極飛有兩次很大的轉(zhuǎn)型，第一次是13年選擇了無人機進入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域；第二次是選擇了農(nóng)業(yè)作為深耕的領(lǐng)域。我了解到，這兩次轉(zhuǎn)型在公司內(nèi)部其實都是有爭議意見的，你是怎么樣平息這些爭議意見，讓大家統(tǒng)一起來的？

彭斌：我覺得還是價值共識的過程。不要一上來就跟別人說我們要180度調(diào)頭。轉(zhuǎn)型的過程肯定是持續(xù)的過程。要讓更多的人有更多的知曉權(quán)，這樣你在做決策時候，阻力就很少。

因為大家都是聰明的人，特別是在管理層，都是很聰明的。但每個人都有價值的判斷，只要大家都認(rèn)為這個方向是對的，肯定比較樂意去調(diào)轉(zhuǎn)方向。

所以要盡可能把自己的想法，更早地、持續(xù)地跟同事溝通，減少管理和決策的阻力，這是第一個。

第二個是控制力和決策權(quán)的問題。我們不要每次都濫用決策權(quán)，那是沒有辦法必須要做決策的時候才用的辦法。最好還是在這之前，能夠有一個共識。

其實，公司里并沒有太多需要我們?nèi)娭频臎Q策。說實話，這么多年下來，每一次大的轉(zhuǎn)型之前，我們都基本已經(jīng)達(dá)成共識。

另外，不只是要跟同事形成共識，還要跟投資人形成共識。不然如果投資人反對，你也很難做成。

何加鹽：有沒有一些高管或核心員工，因為轉(zhuǎn)型而流失掉？

彭斌：當(dāng)然，我們原來有一個聯(lián)合創(chuàng)始人就離開了。

但我覺得這很正常，我們不能說離開了，我們就老死不相往來了。

我的邏輯很簡單，不是說你在公司，就得為公司效力一輩子。

我認(rèn)為，對于核心團隊成員，如果你在公司，你我就應(yīng)該是共識的，應(yīng)該能夠為一個方向去努力。只要一起努力，這個事情就沒有問題。

如果你覺得自己價值不在公司了，你跟公司講明白，沒有人會為難你。好聚好散嘛。

何加鹽：總體而言，我看到極飛不管是早期的創(chuàng)始人團隊，還是后面進來的員工，都還是非常穩(wěn)定的。

彭斌：應(yīng)該說極飛是一個相當(dāng)穩(wěn)定的團隊。5年以上的也不在少數(shù)。

這個比較穩(wěn)定，跟公司的激勵計劃有關(guān)系，也跟公司的包容文化有關(guān)系。

一個人能夠在一家公司，從一線成長到總監(jiān)，甚至副總裁這個級別，要經(jīng)歷多次蛻變，這是非常難的事情。因為人局限在一個自己的視野，他總認(rèn)為自己是對的，所以就按自己的經(jīng)驗去做。

所以，公司要有一個機制，來指出他的不足，甚至批評他，幫他改變這種不足，讓他和其他人達(dá)成共識。

元老越多的公司，往往公司包容文化就越好，當(dāng)然前提是個人要發(fā)展。有些公司元老很多，干著干著就干不下去了。

這也是過往這么多年我經(jīng)營公司遇到的挑戰(zhàn)，我總想著怎么讓人成長，我內(nèi)心里是不太樂意把元老給踢掉的。

何加鹽：但是總會有一些元老進步的速度跟不上公司發(fā)展需要。這種情況該怎么處理？

彭斌：不要等到這一天。如果我知道他有些掉隊，我提前告訴他，他肯定拼命跑。跑贏了，留下；跑不贏，離開。他也沒有意見，就是這么個邏輯。

所以大的邏輯是，公司要有包容的文化和學(xué)習(xí)的文化。

何加鹽：企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO，有的是技術(shù)型的，比如說李彥宏；有的是產(chǎn)品性的，像馬化騰；還有是注重戰(zhàn)略文化的，像馬云。你覺得你更偏向哪一類型？

彭斌：我肯定是偏向于技術(shù)性的，因為我是產(chǎn)品經(jīng)理。我到現(xiàn)在也是產(chǎn)品經(jīng)理，同時我又是工程師出身，寫程序過來的。

我覺得公司分兩大類，一類叫產(chǎn)品創(chuàng)新公司，另一類叫做模式創(chuàng)新公司；或者說，一類是在原子世界里的創(chuàng)新，一類是在比特世界里的創(chuàng)新。

伊隆·馬斯克是在原子世界的創(chuàng)新，這個特別難，因為他面對的是物理極限。Facebook是在比特世界的創(chuàng)新，這種屬于模式創(chuàng)新。

伊隆·馬斯克現(xiàn)在已經(jīng)成為了全世界人民眼中的“創(chuàng)新之神”。因為他其實是在物理世界里做的突破。

何加鹽：你剛剛提到物理世界的產(chǎn)品創(chuàng)新。如果是做這種創(chuàng)新，科技人才是必不可少的。那么對于科技人才，尤其是尖端的高科技人才，咱們用什么東西去吸引他們，管理他們？

彭斌：尖端必須要有，但是尖端人才終究是很稀缺的，還是要依賴一套體系。

我更應(yīng)該把創(chuàng)新建立在方法論上，而不是在特定的人上。

比如說，我希望研發(fā)人員的數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)基礎(chǔ)功都非常好。我面試時，有一個應(yīng)試者跟我說他的物理挺好的。我就問他一個問題：銅的密度是多少？結(jié)果他答不上來。我說銅不了解，那鋁呢？他也答不上來。

我說我也特別喜歡物理，我初高中的物理化學(xué)的特別好，我至今記得銅的密度是8.9克每立方厘米，鋁是2.7克每立方厘米。為什么我記得？因為我熱愛，我特別喜歡，所以我一輩子忘不了。包括元素周期表，我基本都還記得每個元素在什么位置上。這是一個人熱愛的表現(xiàn)。

你學(xué)習(xí)成績好，但你不一定熱愛這件事，不一定能看到這背后的本質(zhì)。

而我們要做物理世界的創(chuàng)新，就需要看到物理的本質(zhì)。你違背不了物理規(guī)則，因為那是約束世界運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

這么說可能有點高深莫測的感覺，其實本質(zhì)上還是說不要以經(jīng)驗行事。

我再舉個例子，我們同事之前有個問題特別棒：水稻為什么種到水里？大家有沒有思考過這個問題？

為什么他這么問呢？因為水稻種到水里，引發(fā)了很多的管理問題。比如說排灌水，水排走了就把肥排走了。我們水稻種植的整個過程，都是圍繞著水管理進行的。水稻不種在水里，就沒有這些麻煩。

我們專門就這個問題做了深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)水稻種在水里，最早期的原因是因為水稻比雜草更耐水，更喜水，所以草被淹死了，水稻還活著。水稻種到水里的目的，是淹死雜草，讓水稻獲得競爭優(yōu)勢。人類又不停地培育出更喜水的水稻，從而水稻也越來越喜歡長在水里。

以前因為人力便宜，所以挖水渠、施肥、放水、排水，還無所謂。但是人工很貴以后，水稻種到水里，反而是一個難事。拖拉機下不去，人也要卷褲腿子，稻田總會漏水等等。一堆的成本，都花在管水上。

那么有沒有創(chuàng)新的可能？當(dāng)然有！如果能讓水稻不種在水里，也能夠把草鋤好，可能這個領(lǐng)域會有一次新的技術(shù)革命。

這個就是本源。它不是經(jīng)驗，不是你的知識面，它就是你對物理世界的理解、對事物本原的理解。你對這個世界本原的理解，就是你創(chuàng)新的源頭，是物理世界里創(chuàng)新的關(guān)鍵。

何加鹽：這有點像馬斯克說的“第一性原理”。

彭斌：很類似。我相信他也一樣是共鳴。我們這么多年的創(chuàng)新，都有類似的共鳴在里面。我們還有非常多的例子。比如說無人機領(lǐng)域，我也問過很多人，為什么無人機能用來打農(nóng)藥？

大家說了很多答案，例如無人機全自主飛行，精度很高；飛控算法很好；電池密度提高等等。

我說全錯。無人機能打農(nóng)藥，是因為農(nóng)藥和水的配比關(guān)系從原來的1:2000降到了1:10。

以前1千克農(nóng)藥要配2000千克的水，所以要用大拖拉機拖著一個大水箱去打藥。無人機能行，是因為1千克農(nóng)藥只需要配10公斤的水，我們就可以讓小家伙飛起來，干大家伙能干的事。從能源上、從功能上都變得可行。

是在這樣的前提下，我們再通過其他創(chuàng)新，把飛機做得更穩(wěn)定、更可靠，讓它能更自主的飛行，才讓無人機打農(nóng)藥成為了一個顛覆性的革命。

如果按照之前那種思路，只有一種結(jié)果，就是把拖拉機裝兩個翅膀飛起來，能源的消耗和成本與無人機相比，根本不是一個量級。所以這個創(chuàng)新的本源，其實來自于農(nóng)藥的配水關(guān)系發(fā)生了變化，最終才有商業(yè)的、產(chǎn)品的創(chuàng)新。

我們希望更多地找到這種物理本原的東西，就是世界原本的樣子。

我們對物理世界的駕馭能力也在變化。在以前，我們用水去治草是最好的，因為成本最低。但在這個時代，治草最好的方式什么？是讓機器人像人一樣拔草，連化合物都不要用，因為大家都覺得食品不安全。你打上除草劑，打很多農(nóng)藥，這個東西還能吃嗎？

假定每一畝地，人工除草的成本是100塊錢，我們?nèi)绻脵C器人像人一樣來管理農(nóng)田，成本是30塊錢，那這個機器人就發(fā)起了一場革命。它就可以讓農(nóng)田的管理方式，變成新的方式。

我們的團隊思考的問題就是這些。我們希望找到物理世界里新的規(guī)律，找到新的能量、能源利用的方式。本質(zhì)上，是要提升能源利用效率，從而提高社會的運轉(zhuǎn)效率。

何加鹽：我看到你們一樓大廳有一塊種旱地水稻的試驗田，就是因為那個問題引發(fā)的嗎？

彭斌：是的。同事提出了這個疑問，我說我也沒有答案，但我們能不能試一試？所以就做了這個事情。

我經(jīng)常跟同事們分享說，農(nóng)業(yè)的單位面積最高產(chǎn)量，是由太陽的光合作用和土地的肥力共同決定，因為它的能源是自然吸取的。

工業(yè)則不同。工業(yè)上每一平方米能量的產(chǎn)出，是機器的效率決定的。原來用人力，后來用蒸汽機、內(nèi)燃機，再變成電動，它是能源效率利用的遞進過程。

所以農(nóng)業(yè)創(chuàng)新，只能降低每一畝地的種植成本。比如說原來一個人只能管10畝地，未來如果一個人能管1000畝地，那就是單個人的產(chǎn)出增加了，農(nóng)業(yè)效益提升了。

我們從這些維度出發(fā)，思考怎么改變農(nóng)業(yè)這個產(chǎn)業(yè)。我們提出這樣那樣的疑問，有些可能顯得很無厘頭，但是從本源上它會觸發(fā)很多人去思考。

我們極飛的工程師，就是要從物理世界的本源上去思考，從能源的利用、生產(chǎn)關(guān)系的效率上去思考做產(chǎn)品。

何加鹽：公司對于未來是一個怎樣的定位，還會不會有新的轉(zhuǎn)型？

彭斌：至少當(dāng)下我們沒發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展上存在問題。相反我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)里面有大的機會，然后我們可以去深挖改造，甚至是發(fā)起技術(shù)的革命。

比如說農(nóng)田的種植方法、農(nóng)田里面看護的機器人、農(nóng)田里的數(shù)據(jù)，怎么指導(dǎo)生產(chǎn)，讓農(nóng)業(yè)里的食品更安全等等，都有大量的機會。

何加鹽：所以從行業(yè)競爭來講，像大疆這樣的無人機公司并不是我們定位的競爭對手是嗎？

彭斌：是的。它只是有一個產(chǎn)品跟我們重疊。

何加鹽：極飛也很難說有哪一個公司可以作為對標(biāo)的公司，或者說競爭的公司。

彭斌：對，今天我們還是很獨樹一幟的。在這個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，今年應(yīng)該也是規(guī)模最大，營收最多的公司。

何加鹽：你認(rèn)為一個優(yōu)秀的CEO是什么樣的？有對標(biāo)的企業(yè)家嗎？

彭斌：我沒有太對標(biāo)某一個企業(yè)家，因為路徑都不太一樣。

首先你得讓企業(yè)增長，讓股東有回報，讓用戶對你有好感。這是優(yōu)秀企業(yè)家必須要做的事情，是你必須擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。

你做出的產(chǎn)品賣給了客戶，就要讓客戶滿意；你拿了投資，就要讓股東有回報；你的員工在團隊里面，你要讓他有個人的成長；你的決策影響了很多人，公司上千人，你的一個決策，就影響上千人的飯碗。

你不能夠把這些都拋棄了，然后天天想著自己發(fā)大財，這樣是做不遠(yuǎn)的。

有朋友問我，什么是你的使命？我說我們的使命是提升全球的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率。

他說，那是你們公司管理層的使命，不是公司前臺的使命，不是一個基層同事的使命。雖然你很想讓他的使命跟你一樣，但不好意思，那不是他的使命。

他的使命是什么？是在公司大的使命之下，他有個小的使命：他希望個人成長，希望在成長歷程中獲得人生的價值實現(xiàn)。

如果你能夠統(tǒng)一更多人的使命，并且匯聚成一個大的使命，這才是一家公司真正好的使命。

我覺得這話特別到位。我們原來會認(rèn)為，你作為公司員工，為什么不是這個使命呢？但是，可能這個員工心里有十萬個為什么：我一個小職員，為什么要推動農(nóng)業(yè)智能化？為什么要讓農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率提升？

我們很多同事是能觸摸到的，比如產(chǎn)品經(jīng)理，他在一線看到我們的產(chǎn)品真正提升了生產(chǎn)效率了，內(nèi)心就會形成一個正向的閉環(huán)。他會覺得：哇，我做到了！我做的產(chǎn)品真的改變了世界！于是心中的責(zé)任心、成就感油然而生。

但是與此同時，還有很多后臺的同事，他觸碰不到那個人群。你跟他說這個，他沒法知道，沒法感同身受。

所以我們要層層分解，公司有大的目標(biāo)與使命愿景，每個崗位也有在使命愿景之下的自己的使命與愿景，讓每一個人都有方向，但最后匯聚在一起。

一個優(yōu)秀的CEO，應(yīng)該要統(tǒng)一好更多人的目標(biāo)，讓大家能夠一起向前。

何加鹽：對于打造一個強凝聚力、強戰(zhàn)斗力的團隊，你有什么好的建議？

彭斌：首先我覺得要有共識。一個團隊要有戰(zhàn)斗力，一定是先要有共識。完全用KPI是不行的，你必須是OKR。OKR是先共識，再干事；KPI是你干出來成果我獎勵你，不行我懲罰你。

所以強有力的、持續(xù)的戰(zhàn)斗力，一定是OKR，要找到能跟你共鳴的人去干，這樣阻力最小。如果你是干一票就走，那可以KPI。

第二點是要有足夠的長期激勵。極飛已經(jīng)有12%的員工持股，未來還會更多。另外還需要良好的職級體系和薪酬激勵制度，讓多勞者多得，優(yōu)勝劣汰。

第三點是明確的目標(biāo)與使命。這一點上面已經(jīng)說過了。

何加鹽：你提到第一點就是共識。極飛在形成共識這一塊是怎么做的？

彭斌：首先要找對的人。你不能說什么人都進來，那不行的。我們得找到具有共同的社會認(rèn)知、價值觀相對接近的人群。這是第一步。

第二步就是公司內(nèi)部要有更順暢、更透明的溝通，更扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

第三個就是開更多的共識會，形成共識后，再去干活。

第四個你要把執(zhí)行的結(jié)果反饋回來，形成一個正向的閉環(huán)。

我覺得每個企業(yè)都有自己的方法，不一定都是這樣做的。這個社會是多樣性的，我們喜歡我們的樣子，也習(xí)慣于我們的樣子。

何加鹽：目前你覺得公司的發(fā)展有沒有遇到什么瓶頸？

彭斌：不可能說公司沒有瓶頸。但是你說致命的，目前我覺得沒有。

有一些也就是公司發(fā)展必經(jīng)的過程。比如說，公司人變多了，組織管理就要提效；產(chǎn)品變多了，就需要去教育用戶，去推廣。這都是有瓶頸的地方，但它都不是影響、制約一家公司成為優(yōu)秀公司的關(guān)鍵。

何加鹽：假設(shè)你認(rèn)為，有一個東西會阻礙我們成為一家優(yōu)秀或者偉大公司，它可能存在于哪個方面？比如說技術(shù)、營銷、文化等等。

彭斌：沒有。在我們可見的三五年內(nèi)，我沒有看到非常大的東西擋在前面。

從大環(huán)境來講，農(nóng)業(yè)科技必然是一條路徑。就像15年前工業(yè)的機器換人，農(nóng)業(yè)也在做機器換人。因為人都到城里打工去了，都當(dāng)城市居民去了，農(nóng)村就沒人，所以大環(huán)境的市場肯定在。

第二我們的團隊目前欣欣向榮，很年輕，高管團隊的能力、資歷都很不錯，他們在不停地消化和完善，非常好。我們的人才今天是最強的時候，而且每天比昨天更強。

所以我沒有看到大的危機。如果你在18年來問我，我會說我很焦慮，焦慮我們到底是要做無人機公司還是做什么。

但是通過2018年這一次明確目標(biāo)定位以后，整個極飛處于一個非常好的階段，今天我們正好處于這次轉(zhuǎn)型后最好的一個階段。

何加鹽：有很多企業(yè)成長到一定階段，會面臨一個有可能致命的問題，比如某某公司的某某事件。你覺得極飛未來有沒有可能產(chǎn)生一個類似的事情？比如說，假設(shè)有人在使用無人機時發(fā)生了致命的人身傷害事故，類似這種有可能災(zāi)難性的事件；等等。假設(shè)在咱們公司出現(xiàn)類似事件，有可能出在哪方面？

彭斌：這種情況不是不會發(fā)生，因為科技就有代價。就像汽車也會有安全事故。

但我覺得，科技的核心還是要回到本質(zhì)上，就是你給這個社會提供了什么？

如果我們給社會增加了效率，降低了成本，大多數(shù)人都生活更美好，效率更高，我認(rèn)為災(zāi)難性的事故就不容易發(fā)生。

但如果你巧取豪奪，你去控制、甚至是剝削資源，獲取了你不應(yīng)該獲取的東西，那么你就很可能會遇到很大的危機。

你剛才講的某某公司這種事件，其實本質(zhì)上就是你販賣了不應(yīng)該販賣的信息，對吧？我無意去評價某某公司，但我覺得企業(yè)在每個階段有每個階段的價值使命。原來它也是提升了社會的效率，但到了下一個階段，你是不是還要做這個事？或者你的業(yè)務(wù)里面，這種事情還有多少？我不知道它背后的邏輯是什么，我也沒有思考過這件事情。

但我們自己的價值邏輯是：我們要給社會創(chuàng)造效益，效益提升了才是你的紅利；你沒提升，就拿不到社會的回饋。否則你賺取的，一定是社會上灰度的東西，不是真真正正的紅利的部分。

智能手機今天能夠變得這么偉大，是因為它提升了人與人的溝通效率；微軟之所以偉大，是因為它提升了你的辦公效率；汽車企業(yè)之所以偉大，是提升了出行的效率；工業(yè)革命之所以偉大，是因為它提升了整個人類社會的生產(chǎn)效率。

我們做產(chǎn)品也一樣。我們做農(nóng)業(yè)科技產(chǎn)品，要真正提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率。

我們不是搶農(nóng)民的飯碗，而是幫助農(nóng)民提升效率，讓農(nóng)民不要去干辛苦的活，同時又保證他有同等收益。我們所獲取的利益，是來自于這個提升過程中的紅利的一小部分而已。

我覺得，一個企業(yè)要知道它價值在什么地方。你永遠(yuǎn)要知道，你為這個社會做什么？

如果你做的東西為社會提供了價值，讓社會提升了效益，這才是被別人尊敬的企業(yè)。

何加鹽：企業(yè)賺錢有幾種方式。一種是像你剛剛說的提升社會運作的效率；第二種是利用人性的弱點，比如說做一個讓你上癮的東西，或者利用人性的貪婪；還有一種其實是在不同的人中間進行分配，把原來屬于別人的東西拿過來。

彭斌：做一個偉大的公司，想做一個受人尊敬企業(yè)家，一定是做提升社會效率的。

不提升效率的那些公司，它可能捕獲了一次社會轉(zhuǎn)型的紅利。它獲得的財富不能說不合理，只要是在社會法律道德之下拿到的，也是被保護的。但是它會不會受尊敬，這就不一定了。

我們在農(nóng)業(yè)這個產(chǎn)業(yè)，核心邏輯不是重新分配，而是提升效率的過程。所以我們有大概率去做的更好，讓產(chǎn)業(yè)變得更好、更美好。

何加鹽：剛剛你提到兩個區(qū)別：一個是合法，第二個是受尊敬。其實這兩個的中間還是有很寬的一條溝。像查理·芒格所說，有些人只是在做法律允許的事情，但是在法律允許的事情和我們應(yīng)該去做的事情之間，有一條巨大的鴻溝。

彭斌：我覺得這也是為什么極飛有很多優(yōu)秀的人加入，并且愿意為此付出更多的時間。

因為我們不是單純?yōu)榱私疱X的回報，而是致力于創(chuàng)造社會價值。越是對高層次的人才，這個東西越重要。

何加鹽：現(xiàn)在很多年輕人想要創(chuàng)業(yè)，能不能給這些創(chuàng)業(yè)者一些建議？

彭斌：我認(rèn)為，年輕人如果想要創(chuàng)業(yè)，至少要想清楚以下幾點：

第一是心理準(zhǔn)備。創(chuàng)業(yè)是一個反人性的事情。在想好要創(chuàng)業(yè)的時候，就要做好一切準(zhǔn)備，準(zhǔn)備你的人生軌跡被改變、你的整個閱歷被改變。

創(chuàng)業(yè)又是九死一生的事情，大部分都會死掉，留下的并不多，所以要做好能接受失敗的可能性，想清楚你是不是要押上所有？

第二是資源準(zhǔn)備。創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是資源最優(yōu)配置的過程，你要找好投資，哪怕投資來自于你的朋友和父母；你要做好人力資源的準(zhǔn)備，要有能和你一起并肩作戰(zhàn)的朋友和同事。

第三是方向的選擇。社會大眾欣賞的創(chuàng)業(yè)者，一定是為社會解決問題的創(chuàng)業(yè)者，而不是鉆社會空子的創(chuàng)業(yè)者。雖然說有些利用人性弱點的創(chuàng)業(yè)者也能獲得商業(yè)回報和財富，但是大眾一定不喜歡。大眾喜歡的是優(yōu)化社會效率的創(chuàng)業(yè)者，他們會非常認(rèn)同他們。所以當(dāng)你想創(chuàng)業(yè)的時候，要想清楚你的技術(shù)，所做的產(chǎn)品能解決什么問題？如果能解決問題，真的提升社會的效率，那么恭喜你！有了這個好的起點，剩下的就是交給時間。

第四個是全身心投入。創(chuàng)業(yè)者都是聰明的，95%的時候都不在拼智商，而是在拼勤奮。所以你不要上來說我比你聰明，我比你經(jīng)驗豐富，這些都沒有用。創(chuàng)業(yè)必須要死磕，一萬小時定律是逃避不了的。你必須得付出足夠的時間和努力，才能對這個行業(yè)有深刻理解。所以拼勤奮是第一步，拼過了勤奮才開始拼智商。

何加鹽：我看到一個資料，說你畢業(yè)之后，一個人騎自行車在廣州和深圳之間騎了一個來回？

彭斌：對。我上高中的時候，跟我媽說，我要在縣城騎一圈。我媽不讓。后來大學(xué)畢業(yè)以后，就買了輛單車，在廣州深圳騎了個來回。

人的夢想是摁不住的！

你有個想法沒有實現(xiàn)，比如說特別想越野，但是兜里沒錢，沒關(guān)系，等你有錢了，馬上會買個越野車。

你根本不會放棄這個夢想，只是你今天有沒有能力實現(xiàn)而已。

何加鹽：那你現(xiàn)在還有沒有什么夢想，是想實現(xiàn)卻還沒有實現(xiàn)的？

彭斌：其實我把我的人生愛好和公司打包在一起了。我很想把今天對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，做成人生中很重要的一部分。

所以，你說我的夢想有沒有實現(xiàn)？我覺得自己才剛剛開始。